Tahtituotannolla parempaa laatua
Teksti: Olli Seppänen, rakentamisen tuotantotalouden professori (associate), Aalto-yliopisto
Kuva: Jaakko Kahilaniemi, Aalto-yliopisto
Olli Seppänen on rakentamisen tuotantotalouden professori (associate) Aalto-yliopistossa. Hän vetää Aalto-yliopiston ja 21 rakennusalan yrityksen muodostamaa Building 2030 -konsortiota, jonka tavoitteena on kehittää Suonen rakennusalalle visio vuodelle 2030 ja edistää sen toteutumista.
Rakennusalan tuottavuuskehitys on jäänyt jälkeen muista tuotannon aloista. Suomessa mm. Building 2030 -konsortio (www.building2030.com) on lähtenyt aktiivisesti ratkaisemaan tuottavuusongelmaa. Osana konsortion työtä kartoitetaan kansainvälisiä parhaita käytäntöjä, ja testataan sekä käyttöönotetaan niitä Suomessa.
Yksi tärkeimmistä tuottavuusongelman ratkaisun avaimista on tehdä rakentamisesta systemaattista toimintaa, jota voidaan kehittää hankkeesta toiseen. Tahtituotanto on osoittautunut tuotantojärjestelmäksi, joka mahdollistaa kehittymisen.
Periaatteiltaan tahtituotanto on aika lähellä Suomessa laajalti käytettyä paikka-aikakaavioon perustuvaa tuotannonohjausta. Molemmat perustuvat työn ositteluun fyysisiin sijainteihin ja tehtäviin, jotka virtaavat sijaintien läpi. Tavoitteena on tasapainoinen tuotanto, jossa työryhmällä ei ole katkoksia. Tahtituotanto tuo tähän lisäksi vielä toisen näkökulman. Jokaisessa kokonaisuuden kannalta tärkeässä työkohteessa pitäisi olla joku tekemässä töitä koko ajan, jos halutaan tuottaa arvoa asiakkaalle. Tahtituotannossa tämä toteutetaan ensisijaisesti siten, että aikapuskureista ja aloitusväleistä luovutaan.
Perinteisessä paikka-aikakaaviopohjaisessa järjestelmässä aikapuskureita hyödynnetään kasautuvien viiveiden välttämiseksi ja aikataulusta puuttuvien ”vähemmän tärkeiden” tehtävien toteutuksen mahdollistamiseksi. Lähtökohtana on riskien minimointi. Jos työryhmän työ katkeaa, työryhmä lähtee pois työmaalta ja heitä voi olla vaikea saada takaisin tarvittaessa. Tämä aiheuttaa kasautuvia viiveitä tuotantoon. Aikapuskurit antavat aikaa reagoinnille esimerkiksi lisäresurssien saamiseksi työmaalle.
Toinen aikapuskurien tarve on tullut tavasta jättää 20 prosenttia hankkeen tunneista aikatauluttamatta ja valita paikka-aikakaavioon vain merkittävimmät ns. ”tahdistavat” tehtävät. Tällöin tuotannon edetessä hyvin, aikapuskuria on voitu hyödyntää näiden ”vähemmän tärkeiden” tehtävien edistämiseen.
Aikapuskureilla suuri psykologinen vaikutus
Edellä kuvatuista lähtökohdista tahtituotanto kuulostaa alkuun hyvin riskialttiilta. Building 2030 -konsortion työryhmissä esitettiin huolestuneita kannanottoja kasvaneesta riskistä. Tärkein mielipiteiden muuttaja oli BMW:n menestystarina ja Kaliforniassa dokumentoidut onnistuneet sairaalahankkeet, joita tutkimme osana Building 2030 -tutkimusta.
BMW oli puolittanut rakennusajat, alentanut kustannuksiaan ja parantanut laatua ottamalla tahtituotannon käyttöön kaikissa rakennuttamissaan hankkeissa. Vastaavasti Kaliforniassa oli toteutettu hyvin haastavia sairaalahankkeita, jotka toteutuivat tilaajien tavoitteiden mukaisesti ja onnistumisen avainelementtinä oli tahtituotanto. Suomessa I.S Mäkinen oli saavuttanut loistavia tuloksia hyttisaneeraushankkeissa. Joku perusolettamuksistamme oli siis virheellinen.
Virheellisiä oletuksia paljastui vuosien saatossa useitakin. Erityisen tärkeäksi osoittautui aikapuskurien psykologinen merkitys. Kun päivän viivästymisellä ei ole mitään vaikutusta tuleviin tehtäviin, kukaan ei välitä pienistä viiveistä eikä ongelmiin tartuta välittömästi. Sen sijaan tahtituotannossa jokainen asentaja ymmärtää, että pienikin viive vaikuttaa heti seuraavaan työvaiheeseen. Ongelmat tuodaan esille heti ja kaikilla on motivaatio ratkaista ne nopeasti.
Moni tahtituotantoa kehittänyt yritys on saanut tästä lähtökohdan jatkuvalle kehittämiselle, koska samat ongelmat toistuvat hankkeesta toiseen ja ratkaisut voidaan etsiä liiketoiminnan tasolla sen sijaan, että samaa ongelmaa ratkaistaan vähän eri tavalla eri hankkeissa.
Tahtituotanto mahdollistaa erilaiset ohjauskeinot
Toinen virheellinen oletus liittyi aikataulun ohjaukseen. Monesta tahtituotantoon liittyvästä esityksestä syntyy kuva siitä, että kaikki menee koko ajan suunnitelman mukaan. Tahtituotanto on kuitenkin osoittanut olevansa varsin joustava järjestelmä, joka mahdollistaa lukuisia ohjauskeinoja, kun tehtävät eivät mene suunnitellusti. Puskureina käytetään tehtävien välissä olevien aikapuskureiden sijaan ns. kapasiteettipuskureita eli jätetään kuhunkin tahtiin esimerkiksi 20 prosenttia tyhjää aikaa.
Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että resurssit mitoitetaan siten, että saadaan esimerkiksi viiden päivän tahdin työt tehtyä keskimäärin neljässä päivässä. Jos kaikki sattuu menemään hyvin, puskuriaikaa voi hyödyntää esimerkiksi seuraavan viikon töiden valmisteluun tai työskentelyyn vähemmän kriittisillä työalueilla, jotka eivät ole tahtituotannon piirissä.
Nämä varatyökohteet ovat toinen tahtituotannon puskuri. Kolmanneksi hankkeen tilaajalle ei yleensä luvata heti hankkeen alussa aikataulun lyhentymistä, vaan projektin loppuun jää tehtävien jälkeen puskuri. Tätä puskuria voidaan hankkeen edetessä hyödyntää, jos tapahtuu ongelmia, joiden ratkaisu kestää enemmän kuin yhden tahdin verran. Tällöin aikatauluun lisätään uusi ”tyhjä tahti”, joka mahdollistaa aiempien tehtävien loppuun saattamisen.
Pienten virheiden korjauksen merkitys kasvaa
Tahtituotanto vaatii ongelmien ratkaisua kunkin tahdin sisällä, koska muuten edeltävän tahdin viiveet vaikuttavat seuraavaan tahtiin. Mitä lyhyempi tahtiaika valitaan, sitä nopeammin pitää reagoida. Esimerkiksi päivän tahtiaika vaatii reagoinnin ongelmiin saman päivän aikana. Tahtituotannon läpimenoaikahyöty saavutetaan siitä, että samat resurssit työskentelevät lähempänä toisiaan. Mitä pienemmät sijainnit ja lyhyempi tahtiaika, sitä suurempi hyöty. Liian lyhyt tahtiaika suhteessa prosessin kyvykkyyteen on kuitenkin johtanut monessa hankkeessa ongelmiin ja lisääntyneeseen työnjohdon tarpeeseen.
Oikeaa tahtiaikaa hanketyypeittäin on vaikeaa määrittää, joten voidaan palata leanin perusperiaatteisiin. Aina, kun homma alkaa sujua ja ongelmia tulee esille siedettävä määrä, kiristetään ruuvia ja lyhennetään tahtiaikaa ja pienennetään sijainteja. Parhaissa käyttöönottocaseissa on päästy jatkuvaan parantamiseen, jossa ratkaistaan systemaattisesti rakennustuotannon hankkeita ja päästään hanke hankkeelta parempaan läpimenoaikaan.
Tahtituotanto onkin toiminut monella rakennusliikkeellä lähtökohtana jatkuvaan parantamiseen. Se tuntuu aluksi työmaista vaikeammalta, koska ongelmia nousee esille paljon ja ne on ratkaistava normaalihankkeeseen nähden aikaisemmassa vaiheessa.
Toisaalta pääosa ongelmista liittyy samoihin asioihin: logistiikkaan, tilannekuvaan, suunnittelunohjaukseen, esivalmistusasteeseen ja toimitusketjun hallintaan. Tahtituotantoa käyttöön ottaneet yritykset ovatkin satsanneet näihin yleisiin ongelmiin liiketoimintayksikkötasolla sen sijaan, että ratkaisuja improvisoidaan hankkeittain.
Avain tahtituotannossa on siis se, että se kannustaa ratkaisemaan nykyprosessin ongelmat, jotka aiemmissa hankkeissa ovat jääneet merkitykseltään vähäiseksi. Näin toimimalla on jo nähty, että tuottavuusongelma on voitu ratkaista hanketasolla ja samalla on rakennettu nopeammin ja laadukkaammin. Asentajien keskituntiansiot ovat kasvaneet, tilaaja on saanut paremman rakennuksen etuajassa ja päätoteuttaja on voinut tehdä useampia hankkeita samalla projektiryhmällä.
Suosituimmat
